Leiderschap: sneller inspelen op verandering

Onze maatschappij verandert steeds sneller, aangedreven door een continue stroom van technologische ontwikkelingen en globalisering. Hoe kunnen organisaties omgaan met deze veranderingen? Slim de nieuwste technieken inzetten is één ding, maar hoe zorgen bedrijven dat medewerkers deze maalstroom van verandering accepteren en zelfs omarmen? Een antwoord: begin bij de leiders.

Dit eerste deel van een serie blogposts over leiderschap staat stil bij de vraag welke vorm van leiderschap de gevolgen van huidige maatschappelijke veranderingen goed kan laten landen op de werkvloer. Welke organisatorische set aan normen en waarden helpen een leider bij het geven van effectieve leiding die past in deze tijd?

Inspelen op een veranderende wereld

Deze maatschappelijke en technologische ontwikkelingen vragen om een wendbare en proactieve houding van organisaties. Als bedrijven willen voortbestaan moeten zij slimmer en proactief opereren, op slagvaardige en scherpzinnige wijze digitaliseren en sneller inspelen op veranderingen. De huidige en vaak conservatieve, hiërarchische manier van leidinggeven biedt nog nauwelijks een antwoord op de huidige complexiteit en dynamiek in de wereld. Dit is een belangrijk aandachtspunt, want de impact van leiders binnen een organisatie valt niet te onderschatten. Onderzoekers en leiderschapsgoeroes zijn het erover eens dat leiders:

  • de bedrijfscultuur beïnvloeden;
  • de veranderbereidheid van medewerkers beïnvloeden;
  • invloed hebben op het behoud van talent;
  • het leertempo van medewerkers beïnvloeden;
  • ervoor kunnen zorgen dat medewerkers betrokken zijn en zich ontpoppen tot mede-ondernemers of dat zij juist afhaken en weinig initiatief tonen.

Circulaire economie en leiderschap

De huidige wereld vraagt naast een grotere flexibiliteit om een meer zorgvuldige omgang met onze grondstoffen. Afval beschouwen als grondstof voor een nieuw product is hierin een belangrijk element. Deze circulaire benadering is ook toepasbaar op het bedrijfsleven door het ‘hergebruiken’ van werknemers, kapitaal en kennis. Het van oorsprong Amerikaanse organisatie-adviesbureau McKinsey & Company voorspelt dat de Europese Unie meer dan 500 miljard euro kan verdienen door circulair te ondernemen.

In het artikel Governance in de circulaire economie stellen Jan Jonker en Niels Faber, onderzoekers op het gebied van duurzaam ondernemen, dat in de circulaire economie andere regels gelden dan in de lineaire variant. Het besturen van organisaties vraagt binnen de circulaire benadering om een zorgvuldige houding ten aanzien van materialen, producten en mensen. Men beschouwt deze factoren niet langer als gebruiks-, verbruiks- en wegwerpartikelen. Dit betekent bijvoorbeeld dat werknemers opleidingen en traingingen kunnen volgen zodat zij zich ontwikkelen en van waarde blijven voor het bedrijf, in plaats van dat zij op een gegeven moment moeten vertrekken vanwege gebrek aan aansluiting.

De nadruk ligt bij de circulaire bedrijfsvoering op onderlinge afhankelijkheid en reciprociteit. De verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering wordt aan de hand van gedeelde doelen en waarden gemeenschappelijk gemaakt. Binnen de circulaire benadering is de leider niet iemand die zijn mening doordrukt en die zijn overtuigingen altijd strak handhaaft. De leider zet soms zelfs een stap terug wanneer een teamlid meer geschikt is om de leiding (tijdelijk) over te nemen. Medewerkers zijn op deze manier mede-ondernemers en de verhoudingen binnen de organisatie zijn veel minder hiërarchisch.

Effectieve leiding die past in deze tijd

De gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van medewerkers binnen de circulaire benadering past in de organisatorische waardenset waarmee een leider effectief inspeelt op de huidige tijd. Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid vergroot namelijk de betrokkenheid van medewerkers. En deze betrokkenheid is bepalend voor het succes van alle veranderingen die organisaties implementeren. Het is zelfs zo dat het engagement van medewerkers en de emoties die zij hebben bij een verandering de grootste voorspellers zijn van veranderbereidheid binnen een organisatie.

Het takenpakket van de hedendaagse leider zou daarom moeten bestaat uit het zorgen voor betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen en het creëren van een omgeving van vertrouwen en leergierigheid. Zo maakt de leider de organisatie flexibel. Wanneer men medewerkers vraagt verandering te omarmen, open te staan voor nieuwe ontwikkelingen en de regie te pakken, dan dient de leider zelf het goede voorbeeld te geven en hiervoor ruimte te creëren.

Conservatisme 

Volgens organisatieadviseur Paul Kloosterboer schakelen organisaties op dit moment langzamerhand over van het lineaire denken naar het circulaire denken. Toch blijkt uit het onderzoek De energie van werkend Nederland in 2017 van adviesbureau EnergyFinder dat maar liefst 36 procent van de Nederlandse werkenden zich angstig en pessimistisch voelt en met weinig energie en zelfvertrouwen naar het werk gaat. De voornaamste reden hiervan is een afnemend gevoel van autonomie in het uitvoeren van de werkzaamheden.

Terwijl de werkgever steeds meer creativiteit, ondernemerschap, persoonlijk leiderschap en persoonlijke ontwikkeling verwacht van de medewerker, biedt de werkgever in veel gevallen zelf nog steeds het traditionele organisatieraamwerk en lineaire leiderschap aan. Zeker wanneer resultaten onder druk staan of er conflicten zijn, maken egalitaire waarden vaak snel plaats voor een sfeer van hiërarchie en wantrouwen. Medewerkers met vernieuwende visies besluiten hierdoor soms te vertrekken. Anderen haken emotioneel en cognitief af of komen in een burn-out terecht. Dit heeft een enorme verspilling van tijd, energie, kwaliteit en bovenal talent tot gevolg.

“Gallup research shows that a mind-boggling 70% of an employee’s motivation is influenced by his or her manager. It’s no wonder employees don’t leave jobs; they leave managers.” (Gallup Research, 2005)

Kortom

Terwijl onze huidige maatschappij en economie vragen om een egalitaire en progressieve vorm van leiderschap binnen het bedrijfsleven, blijkt de praktische toepassing hiervan voor veel leiders nog niet zo eenvoudig. Organisaties zetten zwaar in op nieuwe technologische mogelijkheden, stroomlijnen hun processen en maken veranderingen aan de systeemkant. Medewerkers, de markt en de maatschappij vragen echter vooral om een andere en meer duurzame houding van organisaties. Een slimme leider richt zich op het veranderen van deze houding om daarmee ruimte te geven aan de slimheid van zijn medewerkers. Dit maakt dat (technologische) veranderingen binnen het bedrijf makkelijker worden geïmplementeerd, terwijl de organisatie wendbaar genoeg is om effectief in te spelen op de externe uitdagingen.

Menno van Teulingen is Adviseur Business Change en voormalig Hoofd P&O bij OGD ict-diensten. In het tweede deel vertelt hij hoe een slimme leider het volledige potentieel van de medewerkers kan benutten in een gelijkwaardige leer- en verbetercultuur.